Au sein des médias, il est régulièrement fait mention de « mode managériale » à propos des modalités de management employées par les entreprises, mais de quoi s’agit-il exactement ? L’expression est-elle justement employée, ou bien fait-elle l’objet d’un abus de langage ? Comment les chercheurs définissent-ils exactement un objet si complexe ?

La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’une pratique de gestion.

Le cycle de vie des modes

Plus précisément, les théoriciens des modes managériales étudient les phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils appréhendent les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales.

La théorie des modes managériales naît plus particulièrement d’une série d’observations pour le moins étonnantes. Depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés.

Le cas du « management par la qualité totale », illustre parfaitement ce phénomène. En 1985, Lawler et Mohrman observent que la quasi-totalité des 500 plus grandes firmes mondiales a entrepris un projet de « management par la qualité totale ». Or, trois années plus tard, Castorine et Wood (1988) soulignent que 80 % d’entre elles ont abandonné ce projet au profit d’un dispositif jugé plus performant. L’exemple du « management par la qualité totale », bien qu’il demeure particulièrement bien documenté, n’est qu’une référence parmi d’autres comme en témoigne le graphique ci-dessous.

Quelques modes de 1970 à 2006

Giroux (2008)

Kieser (1997) dans un article intitulé « Rhetoric and Myth in Management Fashion » a de plus démontré que la diffusion des modèles de gestion répondait à des cycles de plus en plus courts, marqués par des pics de popularité de plus en plus élevés et des périodes d’interruptions de plus en plus faibles. Les travaux d’Abrahamson et Fairchild (1999) dans « Management Fashion : Lifecycles, Triggers, and Collective Learning Processes » fourniront la même conclusion.

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