La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Il s’agit d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer les phénomènes de diffusion massive d’un même outil de gestion au sein de nombreuses entreprises pourtant soumises à des contraintes diverses. Midler (1986) et Abrahamson (1996) ont plus exactement étudié les phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’ils ont appréhendé les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Abrahamson et Fairchild (1999) ont à cet égard définit les modes managériales comme étant « des croyances collectives transitoires, qui sont disséminées par le discours des professionnels des savoirs managériaux, qui décident qu’une technique de management est à l’avant-garde d’un progrès rationnel du management ».

Christophe Midler (1986) a démontré qu’une pratique de gestion suivait un cycle de vie composé de quatre phases caractéristiques, et précise que ces étapes se reproduisent à l’identique, quelle que soit la pratique de gestion concernée. Il s’agit des phases dites d’invention, de découverte, d’explosion et de déclin. Les théoriciens des modes managériales ont par ailleurs constaté que, depuis 40 ans, les pratiques de gestion suivaient un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Le phénomène tend en outre à s’amplifier à la faveur du marché. Eric Abrahamson (1996) souligne que les modes n’émergent pas spontanément mais qu’une communauté d’acteurs, composée d’académiques, de médias, de managers et de consultants, participe à cette manifestation. Les théoriciens des modes managériales précisent que ces acteurs ne partagent pas automatiquement des intérêts communs et qu’ils ne recherchent pas nécessairement un mouvement synchronisé pour implanter un nouvel outil sur le marché. La régulation des intérêts multiples s’opère néanmoins au profit des nécessités professionnelles de chacun. Un média favorisera par exemple un outil dit institutionnalisé pour renforcer son audience, un enseignant pour démontrer la modernité de sa formation, un chercheur pour multiplier les opportunités de communication et un manager pour répondre aux pressions des parties prenantes. In fine, la réunion de ces mouvements favoriserait l’émergence d’un discours promotionnel qui tend à orienter le comportement des managers en direction d’un outil à la mode.

 

Lire la suite du chapitre dans l’ouvrage Empowerment: Autonomie et bien commun pour une entreprise performante et humaine publié en 2019 aux éditions EMS.